Gestión de Proyectos de Software

3.6. Análisis de la viabilidad del proyecto El objetivo es llegar a la última fase del Plan de Empresa que no es otra que conseguir la transformación de la “idea empresarial” en un “proyecto viable” y ello se consigue a través de los correspondientes análisis e informes económicos. En consecuencia, el análisis de viabilidad global de la Idea Empresarial solo persigue un fin, “argumentar razonadamente la aceptación o rechazo del proyecto”. Al mismo tiempo el Plan de Empresa será de gran utilidad porque revelara información crítica relativa a: Rentabilidad de las inversiones que se realicen Solvencia frente a terceros Garantías frente a entidades financieras Nivel de endeudamiento permitido sin poner en peligro el proyecto Nivel mínimo de ventas que permitan alcanzar la rentabilidad esperada Expectativas de crecimiento potencial del negocio Mapa Conceptual

3.5.4. Estrategias frente al riesgo 1. Reactivas , cuyo método es evaluar las consecuencias del riesgo cuando este ya se ha producido (ya no es un riesgo) y actuar en consecuencia. Este tipo de estrategias acarrea consecuencias negativas, al poner el proyecto en peligro. 2. Preactivas , que aplican el método de evaluación previa y sistemática de los riesgos y sus posibles consecuencias, a la par que conforman planes de contingencias para de evitar y minimizar las consecuencias. Mapa Conceptual

3.5.3. Evaluación del riesgo En la UE no existen normas establecidas sobre cómo llevar a cabo una evaluación de riesgos (consulte la legislación específica en materia de evaluación de riesgos de su país). No obstante, existen dos principios que debería tener siempre en cuenta a la hora de abordar una evaluación de riesgos: La evaluación debe estar estructurada para garantizar que se abordan todos los peligros y los riesgos pertinentes (y no se olvidan tareas como las de limpieza, que podrían realizarse fuera del horario laboral normal, o departamentos auxiliares como el de compactación de basuras); Cuando se identifica un riesgo, se ha de basar la evaluación en los principios básicos y considerar si se puede eliminar el riesgo. Mapa Conceptual

3.5.2. Identificación, Impacto y Proyección del riesgo Los riesgos conocidos son todos aquellos que se pueden descubrir después de una cuidadosa evaluación del plan del proyecto, del entorno técnico y comercial en el que se desarrolla el proyecto y otras fuentes de información fiables (por ejemplo: fechas de entrega poco realistas, falta de especificación de requisitos o de ámbito del software, o un entorno pobre de desarrollo). Los riesgos predecibles se extrapolan de la experiencia en proyectos anteriores (por ejemplo: cambio de personal, mala comunicación con el cliente, disminución del esfuerzo del personal a medida que atienden peticiones de mantenimiento). Los riesgos impredecibles son el comodín de la baraja. Pueden ocurrir, pero son extremadamente difíciles de identificar por adelantado. Mapa Conceptual

3.5.1. Tipos de riesgos Existen tres tipos de riesgos en un proyecto: Riesgo individual  es el riesgo que tendría un activo si fuera el único que posee una empresa, se mide a través de la variabilidad de los rendimientos esperados de dicho activo. Riesgo corporativo  o interno de la empresa, es aquél que considera los efectos de la diversificación de los accionistas, se mide a través de los efectos de un proyecto sobre la variabilidad en las utilidades de la empresa. Refleja el efecto del proyecto sobre el riesgo de la empresa. Riesgo de beta  o de mercado, es la parte del proyecto que no puede ser eliminado por diversificación, se mide a través del coeficiente de beta de un proyecto. No afecta mucho por la diversificación de cartera. Mapa Conceptual

3.5. Análisis de riesgos Como parte del Sistema de Gestión de Seguridad de la Información, es necesario para la empresa hacer una adecuada gestión de riesgos que le permita saber cuáles son las principales vulnerabilidades de sus activos de información y cuales son las amenazas que podrían explotar las vulnerabilidades.  En la medida que la empresa tenga clara esta identificación de riesgos podrá establecer las medidas preventivas y correctivas viables que garanticen mayores niveles de seguridad en su información. Son muchas las metodologías utilizadas para la gestión de riesgos, pero todas parten de un punto común: la identificación de activos de información, es decir todos aquellos recursos involucrados en la gestión de la información, que va desde datos y hardware hasta documentos escritos y el recurso humano. Sobre estos activos de información es que hace la identificación de las amenazas o riesgos y las vulnerabilidades Mapa Conceptual

3.4. Estimación de personal requerido La gestión de todo proyecto de software comienza con la planificación de proyecto y sus actividades. Antes de que se empiece con el proyecto, el gestor y su equipo debe de hacer una estimación del proyecto, es decir, el trabajo, el esfuerzo, los recursos hardware y software que se necesitaran, el costo y el tiempo necesario para culminar el proyecto.                        En la planificación del proyecto se determinara tareas y tiempo que se deben cumplir, así como también, los responsables de que se cumplan. La estimación del proyecto determinara casi con actitud el verdadero costo y el esfuerzo persona mes que se necesita de un proyecto. Mapa Conceptual

3.3. Estimaciones de costos Los costos se estiman para todos los recursos asignados al Proyecto, es decir, recursos de trabajo, recursos materiales, coste de servicios e instalaciones y posibles costes por contingencias. La estimación de los Costes de las actividades puede necesitar de los resultados de los procesos de planificación de otras áreas como por ejemplo el cronograma del Proyecto, el registro de riesgos y las asignaciones de personal. Debido a ello las estimaciones no pueden darse por definitivas hasta contar con tales informaciones. Mapa Conceptual

3.2. Estimaciones de tiempo Uno de los puntos más débiles de los proyectos y por lo que generalmente fracasan es la falta de tiempo por estimaciones erróneas. Las principales causas son: No se usan técnicas de estimación y si se utilizan, generalmente, están poco desarrolladas. Se toman supuestos pocos válidos (Ej: “todo va a funcionar bien”) Se confunde esfuerzo con progreso, creyendo que las personas y los meses son intercambiables. Por esto, la respuesta más frecuente ante los atrasos es colocar más gente, lo que generalmente provoca más costos y más retrasos. Se utiliza peligrosamente el concepto de mes-hombre para medir el tamaño de una actividad, lo que implica aceptar tácitamente que las personas y los meses son intercambiables. La urgencia del cliente determina el fin del cronograma, pero no necesariamente el fin del trabajo real No se llevan buenos controles e historias, lo que imposibilita el autoaprendizaje y la aplicación de estimaciones por situaciones análo

3.1. Objetivo del Proyecto La clave para empezar con éxito un proyecto es que tengamos los términos de referencia bien establecidos. Para ello, debemos conocer la usuarios (autoridad y el patrocinador), los objetivos, el ámbito, las restricciones, los costes y /o presupuesto, los recursos, las entregas, las fases del proyecto, las estrategias, riesgos, hipótesis, roles y responsabilidades. Mapa Conceptual

Unidad 3.- Planificación del Proyecto LA PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS La planificación de proyectos es la programación y estimación del orden de prioridades de las actividades necesarias para alcanzar unos objetivos.  Y es que, planificar es estimar técnicamente lo que va a suceder en los próximos días, semanas, meses o años. Desde nuestros ancestros, la planificación siempre ha estado presente en la evolución del ser humano. Necesitamos una organización para crear, desarrollarnos y dar pasos hacia delante. De ahí, la importancia de la planeación estratégica de una empresa. Es necesario establecer una ruta a seguir para alcanzar un objetivo concreto.  LO QUE TENER EN CUENTA AL PLANIFICAR PROYECTOS La especialización en gerencia de proyectos, se basa principalmente en la elaboración de una planificación estratégica de una empresa, siempre y cuando tenga en cuenta una serie de elementos clave. —  Actividades críticas o camino crítico —  Dependencias entre actividades